inSovet.RuПарадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто.
Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек - топ-менеджер.
С одной стороны, «топ» - человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.
Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?
Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «как ведет себя человек в крайних ситуациях» или: «что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей» - не столько вопрос человеческого любопытства, сколько возможность выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.
Исходная ситуация
Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»):
«… в возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком» - говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии - от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки».
То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес» и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.
Несмотря на большой запас «прочности» мотивирующих факторов, и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла».
«В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою - маркой машины, яхтой, членством в престижном country-club - начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой - депрессия, болезни, кризис, неустроенность в семейной жизни» - говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.
На возникновение подобных ситуаций, кроме известных эффектов «перегорания», могут влиять ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда, в том числе, сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 000. У многих из них возникал вопрос «зачем?». Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?
В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречается ли подобные ситуации в России - с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса?
Если говорить о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций.
«Контрактный кризис»
«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.
«Частая ситуация - после года или двух работы может появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле» - комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ".
«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают - это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный - не подменять понятия» - поясняет он.
Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер - владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.
«Испытание стабильностью»
Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.
«У нас был интересный период до кризиса - стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, - говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».
«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. - добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача - сохранить свою долю в рынке - ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука»
Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.
«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось - за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев - процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.
Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.
«Сейчас у меня похожий момент, - продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».
«Запас прочности»
Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование» :
«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине - было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов - а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся - драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня - компании уже, строго говоря, все равно».
Адаптация к повторяемости
Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе «динамических слоев», когда, вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.
Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке, рано или поздно менеджер встречается с эффектом «повторяемости». Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры, период освоения этих правил рано или поздно заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» - хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.
Как правило, для топ-уровня цикл «адаптации» все-таки больше - 2-3 года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании, или, наоборот, ситуация кризиса, увеличивают продолжительность цикла «освоения круга задач», и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.
Но «рано или поздно каждый к этому приходит, - говорит Владимир Сорокин. - Вообще, по моему мнению, этот период от 3 до 5 лет, у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения - я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».
Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижение поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития.
«Просто в России не настолько устоялась деловая культура и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции. - комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс" . - Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе - возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».
«Кризис масштаба»
Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становится соразмерным масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».
Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.
С одной стороны, это желанное для многих состояние и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможность реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.
С некоторой внешней стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной.
«Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров. - говорит, например, Марк Кукушкин. - Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек, в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична, в том смысле, что ситуация более богатая».
Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.
В этом смысле положение «топов» - особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограничен всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых возможна позиция необходимого уровня и определенного профиля.
«Посмотрите сами, - говорит Андрей Шторх, - мой профиль - PR, подпрофиль - корпоративный PR, сектор - крупный бизнес, специализация - промышленность, а дальше - по пальцам перечисляю компании. В одной «Вася», в другой «Коля», в третьей «Петя» - все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант - одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят менять, точнее, боятся пускать к себе «чужаков», принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант - обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятьями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и пользу бы я смог принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше или задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».
В этом случае речь еще о невозможности «снижать планку» и, в силу разных причин, нежелании уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.
«Есть планка, ниже которой не хочется, да, наверное, и нельзя уходить, - уточняет Андрей.- Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде. А тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».
Менеджер высокого уровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность, в той или иной форме, «отойти» от активной работы, но, поскольку речь идет, как правило, о сравнительно молодых людях, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.
«В принципе, можно двигаться «в никуда» - я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно - хобби не должно подменять профессию» - говорит Андрей Шторх.
Трудно сказать, насколько часто встречается эта ситуация. Наиболее характерный пример - топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании.
Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек - топ-менеджер.
С одной стороны, «топ» - человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой, спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, менеджер достигает, в силу тех или иных причин и обстоятельств, некоторого профессионального и карьерного «потолка» и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.
Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?
Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «как ведет себя человек в крайних ситуациях» или: «что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей» - не столько вопрос человеческого любопытства, сколько возможность выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.
Исходная ситуация
Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»):
«… в возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком» - говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии - от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки».
То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес» и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.
Несмотря на большой запас «прочности» мотивирующих факторов, и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла».
«В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою - маркой машины, яхтой, членством в престижном country-club - начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой - депрессия, болезни, кризис, неустроенность в семейной жизни» - говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.
На возникновение подобных ситуаций, кроме известных эффектов «перегорания», могут влиять ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда, в том числе, сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 000. У многих из них возникал вопрос «зачем?». Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?
В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречается ли подобные ситуации в России - с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса?
Если говорить о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций.
«Контрактный кризис»
«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда реально покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом начинают забираться. Когда реально изменяются правила игры. Любое ограничения может вызвать потерю мотивации» - говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.
«Частая ситуация - после года или двух работы может появиться некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают то, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле» - комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО "Управляющая компания "Группа МДМ".
«Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают - это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный - не подменять понятия» - поясняет он.
Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер - владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И, в этом случае речь идет, скорее, не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте - если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно будет найти другую возможность для карьерного роста.
«Испытание стабильностью»
Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые успешно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.
«У нас был интересный период до кризиса - стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, - говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. - Потом наступает момент, когда все стабилизировалось, все понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены, с точки зрения маркетинга, основные составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии».
«В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. - добавляет он. - А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный, и твоя задача - сохранить свою долю в рынке - ты увеличиваешь эти цифры. Но, одновременно, осознаешь, что это - технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука»
Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать.
«В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось - за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Была нужна совершенно другая структура. Первые несколько месяцев - процесс осмысления и выживания (бизнеса, структуры, сохранения доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками» - говорит Валерий Перелетов.
Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация может повториться.
«Сейчас у меня похожий момент, - продолжает он. - Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически, скоро может начаться период скуки».
«Запас прочности»
Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много и зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую, Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование» :
«Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине - было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов - а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т.д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся - драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня - компании уже, строго говоря, все равно».
Адаптация к повторяемости
Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе «динамических слоев», когда, вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.
Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке, рано или поздно менеджер встречается с эффектом «повторяемости». Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры, период освоения этих правил рано или поздно заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» - хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.
Как правило, для топ-уровня цикл «адаптации» все-таки больше - 2-3 года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании, или, наоборот, ситуация кризиса, увеличивают продолжительность цикла «освоения круга задач», и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.
Но «рано или поздно каждый к этому приходит, - говорит Владимир Сорокин. - Вообще, по моему мнению, этот период от 3 до 5 лет, у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким переменам. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем у тебя больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения - я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».
Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижение поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития.
«Просто в России не настолько устоялась деловая культура и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции. - комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала "Класс" . - Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе - возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».
«Кризис масштаба»
Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становится соразмерным масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба».
Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.
С одной стороны, это желанное для многих состояние и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможность реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.
С некоторой внешней стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной.
«Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров. - говорит, например, Марк Кукушкин. - Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек, в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична, в том смысле, что ситуация более богатая».
Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное количество компаний, которым «по плечу» нанять специалиста высокого уровня.
В этом смысле положение «топов» - особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограничен всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически - количеством крупных компаний, в которых возможна позиция необходимого уровня и определенного профиля.
«Посмотрите сами, - говорит Андрей Шторх, - мой профиль - PR, подпрофиль - корпоративный PR, сектор - крупный бизнес, специализация - промышленность, а дальше - по пальцам перечисляю компании. В одной «Вася», в другой «Коля», в третьей «Петя» - все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант - одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят менять, точнее, боятся пускать к себе «чужаков», принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант - обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятьями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и пользу бы я смог принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше или задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».
В этом случае речь еще о невозможности «снижать планку» и, в силу разных причин, нежелании уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.
«Есть планка, ниже которой не хочется, да, наверное, и нельзя уходить, - уточняет Андрей.- Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде. А тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».
Менеджер высокого уровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность, в той или иной форме, «отойти» от активной работы, но, поскольку речь идет, как правило, о сравнительно молодых людях, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.
«В принципе, можно двигаться «в никуда» - я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно - хобби не должно подменять профессию» - говорит Андрей Шторх.
Трудно сказать, насколько часто встречается эта ситуация. Наиболее характерный пример - топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании.
